转摘：中国家具博客家具企业对ERP的认识误区
ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源规划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，符合现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，逐渐成为企业在信息时代生存、发展的基石。
1. ERP的作用
作为一整套完全覆盖企业的人、财、物、产、供、销、存等各个环节方面的计算机信息管理系统，ERP不仅仅在整个工厂的各个业务流程实现电脑化管理，而且还可以帮助企业实现业务流程重组过程，从而提高企业的整体管理水平，促进企业的物流、资金流与信息流的统一。ERP不同于单项管理（如财务管理、库房管理）小型软件，企业ERP的建设是一个复杂的系统工程，它的成功取决于四个方面：企业管理的理顺、合适的ERP软件、成功的实施、应用后的管理持续改善，反之亦然。
2. ERP实施过程中的困难
从企业角度出发 那些基础较差，生产管理混乱，员工素质低的中小家具企业，已经到了引进ERP的阶段了吗？到底家具企业真正需要怎样的ERP？
2.1 对ERP认识的关键性
对于绝大多数这样的企业主来说对ERP的认识是有限的，而经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。也就是说，在这个过程之中需要一把手直接的参与，向软件公司结合自己的需要提出直接要求的过程。要是企业主对ERP能够给自己的企业带来什么，或者ERP能够帮助自己的企业实现什么没有一个清楚的认识，业务需求分析的质量将受到极大的影响，那以后的诸如二次开发等工作就是软件公司做的再好也没有什么实际意义。
2.2 选择ERP软件的误区
现在国内市场上ERP品牌很多，作为家具企业如何选择ERP供应商？回答这个问题，我们先稍稍回顾下前几年的情景。就在3～5年前，ERP的管理思想对与家具企业来说还是个相对陌生的领域，但是也不乏第一批上ERP项目的家具企业。他们大多投下巨资购买世界知名的品牌,如：东莞塘厦镇某大型港资家具企业，约3000～4000人，使用德国某软件，推行近两年，目前只能使用一些基本模块，重要的生产管理模块无法使用。深圳松岗镇某大型台资家具企业，约3000多人，月出货量200多柜，2003年开始使用美国某软件，已推行一年，目前效果不佳。据其公司资讯部负责人讲，家具材料编码这个问题成为瓶颈，实施人员不知该如何下手。东莞大岭山镇某大型台资家具企业，约有4000～5000人，月出货量200～300柜，2003年初开始使用美国某软件，已推行一年，效果不佳，目前只使用一些基本功能，生产管理部分无法使用。据该公司一位副总讲：一年内公司资讯部经理已换了4位，主要是因为ERP软件实施中的困难太大而被迫离职，公司老板当初想通过国外名牌软件，来解决企业存在的问题，并提高企业知名度，现在看来，实施前景非常令人担忧。
在ERP项目事实失败之后，企业大呼这些国外的大公司没有考虑中国国情，而软件公司则严肃地反击道：管理思想无国界。现在来分析一下其中的具体原因。
从硬件要求上看，国外软件实施起步较高，企业各方面的管理必须正规完善。但事实上来讲，绝大多数家具企业的信息化管理基础都相当薄弱。上例中的这些大型家具企业，在管理水平上已经具有相当的规模，各项基本管理制度比较完善，但是因为信息化普及程度还远远没有达到国外ERP软件所要求的基本水平，所以，在具体实施中相继陷入困境。
国外这些知名品牌的ERP软件进行二次开发的制约因素较多，一般很难通过用户提出的二次开发需求。因为这些软件的产品研发机构都在国外，国内仅设代理机构，无法（也无权）对产品进行直接修改，而这些产品在升级更新时也很少考虑到相对份额极少的中国市场的需求。这样一来，国内企业的实际运作方式与国外软件对企业的要求之间所存在的差异，成为了软件实施失败的重要原因之一。
国外ERP实施费用较昂贵。上例中的几个企业，购买一套国外软件花费近1000万（同类国内软件最多不过200万），且这些软件实施的服务费用较高，国外公司收费标准一般在每人每日800至1200美元之间，个别的可高达8000美元（国内的ERP软件的实施费用为每人300-500美元/日）。
这是前几年的情况，近年来市场上涌现出一批为特定行业设计编写的ERP软件公司，家具行业就不乏这样的软件公司，因为是特别为家具行业设计,因此，他们考虑了家具行业的一些特点，如：
家具行业的一些重要工艺环节仍采用传统的手工、半手工作业，从整体上看，机械化作业程度不高。再加上家具行业长期以来只重视训练具有专业技术的人员，相对缺乏具有综合管理能力的高级人才。
家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短。
家具行业所用的材料特性差异较大，规则材料、不规则材料都被大量使用，特别是实木材料，本身是家具生产所必需的材料，但是受树木生长的制约，无法统一材料规格。
这样的软件由于是专门设计的，在实施过程中所做的二次开发工作量就很小，基本不可能出现诸如某某模块无法使用，二次开发费用比软件费用还要高等问题。但是，这种ERP真的就是我们家具企业所需要的吗？？要回答这个问题我们先将思路稍稍回到最初最原始的问题上来，就是家具企业为什么要上ERP呢？每个企业的回答可能都不同，因为这和企业的发展经营战略有关，但是有一点对与家具企业是肯定的，那就是将ERP的实施作为一个契机，借助ERP实施中的一些流程和实施后ERP的应用来全方面地提高企业的管理水平，而并不是上一个ERP把现在能做的事交给ERP或者计算机去做。大多家具企业的管理本来就存在这样那样的问题，若是有这样一个ERP使企业不需要调整和改造，就顺利的完成了实施工作，那企业只不过是将目前的不合理、不规范运用了计算机的力量进行了放大和加速而已。ERP的一个基本作用就是提高企业的效率，就如给一个步行的旅人配上一台车，加快他赶路的速度。但是若是这个旅人本来走的方向就是错的，那ERP只让他以更快的速度离目的地越来越远。
和这些局限在某个行业内的ERP开发商来说，那些历史更久、长期致力与财务软件、管理软件的开发、面对所有行业、大型的ERP供应商开发的ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想。
综上所述，对于广大的家具企业来说不妨把目光投向那些在国内有长时间研发、实施、专业、大型的ERP供应商，通过与他们咨询、交流合作和应用他们的软件，来逐渐改进和整理现在的问题，在提高管理的科学性、系统性和有效性的基础上，进行信息化改造。
2.3 软件公司的问题和忧虑
目前不只是家具行业，几乎所有的行业有相当多企业，特别是那些中小企业都想上ERP。是企业真正需要还是炫耀？庞大、全面、数量众多的模块如何根据企业的要求进行有选择的实施？
目前来看各个ERP软件供应商的业务都很红火。原来一个项目由一批固定的实施人员从头跟到尾，现在的情况是实施人员边成了轮换制。目的是不间断地保持项目有人跟进，有的是保持一周每天有人在跟，甚至晚上工作也不间断，连续作业目的是快速做完手上的项目去赶下一个！前几年如果说是企业对ERP不够了解不愿意上ERP的话，那现在的情况是企业对ERP的认识程度到底到了哪个阶段？到底是需要还是仅仅作为企业自身的一种宣传？在这么红火的业务面前，作为软件公司来说也处于一个尴尬的境地：有许多企业的条件和老总的认识本身就成为成功实施的最大困难，而这通常是最严重的、软件公司又无力改变的。有时候明明知道这个项目成功的困难很大，但是难道送上门的生意也不做？所以也就硬着头皮，把整套服务卖了出去。直接的后果是实施的成功率大大地降低（现在ERP项目的实施成功率已经成为软件公司的商业秘密，不但对客户三缄其口，就是软件公司里的实施人员、技术人员谁也说不出这个数据来。）。
而软件公司这种不负责任的做法，也导致了日后生意的衰败和一连串的恶性循环。因为，那些曾经上过ERP但不成功的企业以后必然还要上ERP时，就不会再选择以前的ERP公司。不但如此，就企业本身来说除关注自身利益就是关注自己的竞争对手了，一个企业ERP项目的失败，在行业中其选择的ERP供应商的声誉将会受到巨大的影响，因此，这些公司的竞争对手有可能从安全性考虑，也不会选这个ERP供应商了。
因此，软件公司也必须清楚，他们应该对企业负责，不能只管卖掉软件，必须要在进入一个行业后要树立几个成功实施ERP的典范，以此来扩大自己的影响和增强用户的信心。对于他们来讲，通过二次开发和业务流程重组满足企业预先提出的要求，能让ERP在企业比较顺畅的运行对他们来说就是项目的成功，而实施之后是否能通过ERP实际提高企业效益并不是他们能力所及的。
所以要使ERP项目实施成功，家具企业应该必须要有正确的认识，其次还得清楚ERP项目实施和可能成功的条件。只有这样，与软件公司通力合作，各司其职，才能从根本上推动ERP的成功。
对与那些面对所有行业，在经营ERP之前有过财务或者管理软件研发经验的软件公司来说，他们的ERP通常由原来的软件为基础发展而来。比如说国内某知名ERP供应商，之前从事财务软件的研发，所以目前ERP中的财务模块就是由之前的财务软件发展而来，显然和其他品牌ERP中相应的模块有着相当的区别。在ERP的实施过程中这是一个优势同时也可能是个障碍。例如某品牌ERP的财务模块结构完整并且功能完善，但是具体到某个企业来看，并不能完全匹配。这里就要涉及到是改企业还是改软件的问题了。既然这个公司是以财务软件起家，财务模块又是由长期不停修改不断完善的财务办公软件发展而来的，具有相当的水准。若是企业在某项功能上不能与其匹配，建议还是通过一些重组工作对企业的管理和经营进行修改为好。因为：
第一，二次开发要求软件公司对软件进行修改，这是直接影响到软件往后的升级，若是修改不合理或是太大，通常会对升级造成很大的困难。
第二，ERP项目企业所需要支付的费用包括软件本身的费用和实施人员的实施费用本身就很高昂，二次开发又需要另外收费的。这样对企业的成本太高。
第三，二次开发是个繁琐的过程，需要相当的时间，ERP项目从前期的工作到最后的实施结束本身就是个相当长的过程，若是因为二次开发把时间拉得太长将极大地挫伤企业员工、中层管理人员和老总的积极性，不利于项目的成功实施。
3.结 语
总之ERP是否实施成功受多方面因素的影响，就目前来看软件公司的工作并非最大的障碍，最大的瓶颈是企业对ERP的认识是否正确和企业的基础工作做得是否扎实、严谨和正确。若管理人员不参与信息化操作，管理人员不懂信息，仓库单据如果仅仅交由录单员去做的话，若产品标准化程度很低，若管理很混乱，若没有基本准确的工时定额，若没有稳定的市场和产品定位，ERP就失去了生存的土壤。只有管理人员参与信息化管理，从数据中分析市场情况，分析管理中存在的漏洞，才能使企业收益。
其次，有企业认为信息化仅仅是技术问题，将企业信息化交给技术人员去管理。事实上，信息化是一个管理问题，不只是一个工具，不能只将信息化交给IT部门，或者由其去控制就万事大吉。信息化是“一把手”工程，只有调动管理人才参与，企业才能做得好。有些人认为信息化就是将数据电子化，即将已经手工做的单据变成电子文档，这其实是一个误区。只有企业的认识正确，ERP项目才有实施成功的可能性。
经过以上的讨论，希望能引起企业一把手对ERP实施成功前提的认识，明白实施ERP的最大瓶颈是自己，首先端正自己的认识，从误区中走出来，通过不断研究和规范自己的企业，明白自己需要什么，缺什么，如何去做，继而从最缺的最需要改善的部分入手实施ERP的某些功能，通过组织和号召全体员工，通过不断地培训和引导，有组织有计划地从局部到整体的逐步改善和调整，最终实现企业全局的整合和提升。
